Define “o que desejamos alcançar?”

Resultados Críticos

define o “como podemos executar e mensurar os resultados?”

Os Objetivos e Metas Chaves mantém o foco para os resultados planejados e resolvem problemas de:

  • Carência de alinhamento entre a empresa, diretorias e as equipes;
  • Falta de foco dos colaboradores com suas atividades, visando maximizar os resultados da empresa;
  • Pouco estímulo à produtividade a partir de metas desafiadoras;
  • Falta de transparência entre as equipes;
  • Dificuldades do colaborador notar como suas contribuições impactam na empresa;
  • Dificuldades de comunicar a nova cultura da empresa aos colaboradores;
  • Falta de comunicação entre os times e colaboradores. 
  • Os objetivos e metas servem para tornar ágil os fluxos das decisões dos processos de desempenho com foco em resultados.

Os objetivos e metas chaves funcionam como uma ferramenta de comunicação interna para integrar as equipes com a missão, aos valores e à estratégia empresarial, numa estrutura simples, mas de grande eficácia: 

Organizacional: São os Objetivos e Metas Chaves que guiarão toda a empresa em prol dos resultados desejados. Eles devem motivar e inspirar toda a empresa; portanto, a estratégia e as prioridades devem constar em seu conteúdo.

Setorial: Estas metas são direcionadas a atuação de cada time de operadores da empresa; portanto, podemos ser muito mais específicos na formulação desses objetivos. Devem estar alinhados com o propósito da empresa, já que seus resultados afetarão diretamente a performance do negócio.

Individual: São os Objetivos e Metas Chaves focados na performance geral e ao nível do posto de trabalho do colaborador.

Características positivas dos Objetivos e Metas Chaves

para o ambiente interno da empresa

Adotar o Método Gestão para o Lucro  em sua empresa possibilita que estas perguntas sejam respondidas, trazendo resultados para toda a empresa. Os objetivos e metas chaves respondem de maneira clara e rápida as seguintes perguntas vitais para o sucesso do negócio, tais como:

  • O que queremos realizar como empresa?
  • Quais são as ações que não devemos tomar?
  • Nossos times realmente utilizam totalmente seus potenciais?

O que possibilita alavancar resultados extraordinárias para toda a empresa em áreas críticas para o sucesso de um negócio, tais como:

  • Comunicação: Alinhamento das expectativas da empresa com os colaboradores;
  • Simplicidade: Linguagem simples, tornando a comunicação mais clara e eficaz;
  • Bottom-Up (de baixo para cima) e Top-Down (de cima para baixo): geração de engajamento e propósito para cada colaborador através da participação no processo de definição, execução e controle das metas.
  • Ciclos curtos: Acompanhamento do progresso e correção dos erros e falhas de forma mais rápida, bem como as atualizações regulares para ganhar bons padrões;
  • Desdobramento: Metas menores que forçam o time a sair da zona de conforto e repensar como trabalhar, gerando foco na organização.
  • Responsabilidade: Todos passam a ser responsáveis por seus objetivos e metas desdobradas, com critérios claros medição de sucesso, conhecidos por toda a empresa.
  • Transparência: Todos os Objetivos e Metas Chaves são públicos e possibilitam um alinhamento entre os objetivos e a visão da empresa, missão e valores.
  • Alinhamento entre equipes: Interdependências funcionais entre os times, num processo eficaz de tomada de decisões, gerando aprendizado para todos e permitindo corrigir as metas que não são alcançadas.

Como Definir os Objetivos e Metas Chaves Para Resultados Críticos

OBJETIVO: é onde você quer chegar,  originado de um desejo intenso de melhorar seus resultados empresariais através de metas realizáveis, basicamente é responder:

O que você deseja alcançar? A resposta será o seu objetivo.

Características do objetivo definido: 

Ser inspiracional para motivar a impactar os resultados; 

Ser qualitativo; 

Possuir prazo de conclusão;

Ter um responsável e 

Poder ser questionado pela equipe.

A Performance dos Objetivos são medidos por “Critérios de sucesso” das Metas estabelecidas com as seguintes características:

Quantitativos (obrigatório);

Métricas – (trabalhar com indicadores críticos de desempenho);

Devem ser desafiadoras, não impossíveis

Ferramenta de gestão SMART (Específicos + Mensuráveis + Atingíveis + Relevantes + Prazo).

Exemplo de Objetivo Chave: 

Ser uma empresa líder no setor no mercado na região X 

Metas Chaves para realizar esse Objetivo Chave – Resultados:

META 1: Alcançar R$ 9 mi de faturamento na região X em 12 meses, a partir desta data.

META 2: Atingir 8 vezes mais a base de clientes atual em 12 meses, a partir desta data.

META 3: Ter 70% de market share da região X em 12 meses, a partir desta data.

Objetivos e Metas Chaves são ALVOS ambiciosos que estimulam os colaboradores e a empresa como um todo. É um processo diferenciado de desenvolvimento de pessoas, disseminando a cultura DISRUPTIVA e o espírito empreendedor e de dono de negócio.

OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

Representam os Processos Vitais definidos no planejamento estratégico para que a empresa alcance seus melhores resultados.

Os FCS serão as prioridades a serem levadas em conta para a formulação dos Objetivos e Metas Chaves, os quais definidas essencialmente por 3 pilares:

Missão

É o propósito de ser da empresa, ou seja, quais são as intenções que guiarão o negócio na tomada de decisões.

Visão

É a reflexão sobre futuro do seu negócio, isto é, as aspirações, objetivos e metas que a empresa deseja conquistar. 

Valores

São os princípios, crenças e virtudes que a empresa seguirá para alcançar seu propósito.

Estes fatores críticos têm o poder de determinar o sucesso ou o fracasso do empreendimento. A empresa que determina melhor seus Processos Vitais e daí quais os seus Fatores Críticos de Sucesso e os representam em Objetivos e Metas Chaves (OMC), tornam-se referência para seus clientes, otimiza os resultados e adquire vantagem competitiva.

Todos os FCS devem ser avaliados de forma minuciosa, pois delimitam as condições vitais para a empresa sobreviver e, mais que isso, guiam o desenvolvimento e crescimento do negócio.

Por serem um recurso estratégico para o negócio, devem refletir diretamente nos objetivos e metas chaves para os resultados macro da empresa.

Os OMC precisarão ter seus indicadores de controle de resultados, que são os critérios de sucesso do objetivo e metas chaves, ou seja, os itens mensuráveis necessários para alcançar as metas. 

São utilizados para entender de forma mais direta se estamos evoluindo ou não. É vital que estes dados sejam quantitativos, para que não haja dúvidas em relação ao progresso, evitando subjetividade. 

É muito comum que, nos ciclos iniciais de execução das metas de um objetivo chave, as empresas criem uma lista de controle de atividades, ao invés de indicadores de performance que controle resultado de dessas atividades.

Os Indicadores de Controle de Desempenho das Metas promovem uma cultura focada em resultados, não em atividades. Isto é, definem se o sucesso foi alcançado ou não. Não adianta cumprir todas as tarefas e não haver progresso. Para garantir resultados de alto impacto, foque no ALVO, não nos meios para chegar lá.

Exemplo:

OBJETIVO CHAVE BASEADO EM FATOR CRÍTICO PARA A LUCRATIVIDADE       RESULTADO DESEJADO  INDICADOR DE CONTROLE DE DESEMPENHO DO RESULTADOATIVIDADES      (MEDIDAS)
Vender muito mais Responsável:Diretor João Sousa  META CHAVE 1Aumentar as vendas em 30% nos próximos 6 meses, a partir da data X, com lucro líquido dentro da médio mensal de 6%.Responsável: Pedro King Gestor Unidade Y  % índice de aumento mensal das vendas com lucro líquido dentro da média mensal de 6%1. Treinar Equipes de vendas2. Elaborar estratégias com a equipe de vendas3. Campanha de Marketing4. Implantar escritório de apoio à equipe de vendas

REUNIÕES DE FEEDBACK

As Reuniões de Feedback rotineiras por área, têm a finalidade de analisar e discutir periodicamente o andamento dos Objetivos e Metas Chaves (OMC).

Elas são o principal termômetro da metodologia MGL dentro da empresa. A partir delas, entendemos se a gestão dos Objetivos e Metas Chaves estão obtendo os resultados planejados área por área ou se há necessidades de ajustes e correções nos procedimentos operacionais ou mesmo nas medidas do Plano de Ação. 

A disciplina é um dos fatores cruciais para o bom andamento dos Objetivos e Metas Chaves (OMC) traçados a partir do Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do negócios: ao incluir na rotina essa verificação, nota-se uma grande diferença em termos de organização e resultados. 

As Reuniões de Análise da Eficácia da Mudança obtida, pode ser feita no final de cada trimestre: momento para refletir as ações e resultados realizados durante o período. Deve ser feita em todas as áreas da empresa, a fim de alinhar prioridades, melhorar a comunicação e divulgar resultados que serão utilizados também como base dos próximos objetivos e metas chaves.

Reunião de Revisão dos Objetivos e Metas Chaves Anuais tem a finalidade de definir melhorias, inovações em todo o sistema de gestão de resultados, por Fator Crítico de Sucesso (FCS) e a partir daí poder traçar novos objetivos e metas chaves estratégicas que guiarão toda a empresa em prol dos resultados desejados no próximo ano. 

Para que esse encontro anual seja mais efetivo, recomendamos abordar os pontos abaixo:

Avaliação dos resultados do último período

Definição das diretrizes estratégicas de melhorias e inovações

Criação dos Objetivos e Metas Chaves Estratégicas Anuais

Elaboração e Apresentação do Planejamento estratégico Anual para a empresa

O Método Gestão Para o Lucro, propõe que os gestores façam feedbacks direcionados aos colaboradores, criando um ciclo constante de comunicação e aprendizado. É um dos recursos mais importantes de liderança, apontando o impacto da ação individual nos resultados globais da empresa.

São orientações para melhorar a performance e produtividade, visando o crescimento individual e identificação de aptidão e talentos. A partir deste processo, cada pessoa pode desenvolver seus pontos mais fortes com foco nos Objetivos e Metas Chaves de seu posto de trabalho e, principalmente, no crescimento da empresa.

A principal missão do Gestor Líder de Área na implantação do Sistema de Gestão MGL é atuar como um agente de mudança do Mindset Business, sendo o responsável pela difusão e condução da metodologia dentro da empresa. Ele deve monitorar o andamento dos resultados dos Objetivos e Metas Chaves (OMC) para se certificar que todos os processos e padrões previamente definidos sejam aplicados de forma eficiente e integrados à cultura da empresa, definidos em sua visão de futuro, missão e valores.

As principais funções do Líder Gestor são:

  • Treinar as equipes em competências úteis ao cumprimento eficaz dos OMC;
  • Analisar os processos, padronizar conhecimentos e habilidades;
  • Promover engajamento e motivação diante dos OMC estabelecidos.

Para ser um Líder do Método Gestão Para o Lucro MGL é necessário que a pessoa entenda muito bem sobre a empresa e suas respectivas áreas, e claro, acreditar na metodologia MGL. É a figura essencial para assegurar o sucesso na aplicação das ferramentas e estratégias em suas áreas de responsabilidade gerencial. A gestão de conhecimento adquirido, ou seja, o domínio tecnológico é um diferencial competitivo diante de um mercado dinâmico, com constante necessidade de modificação de processos.

O MGL, é uma metodologia de gestão ágil que permite gerar inteligência para o negócio, produz o registro da evolução da empresa, facilitando a tomada de decisão e desenvolvimento de estratégias inovadoras.

Os grandes ganhos de produtividade e de qualidade dos resultados, daqui para frente, serão originados através das melhorias na gestão do conhecimento e no uso de novas tecnologias”. (Peter Drucker)

Com o Sistema de Gestão MGL, é possível identificar e prestigiar os profissionais mais comprometidos com a estratégia e propósito da empresa. A metodologia evidencia a qualidade e o potencial de cada colaborador e equipe, refletindo efetivamente nas resoluções de negócio.

Com base na performance, é importante criar ações de reconhecimento contínuo para os colaboradores, engajando as pessoas e estimulando a produtividade empresarial.

autor Ferdinand Moura

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: Organizar os objetivos, metas, indicadores de controle de resultados, principais medidas para realização das metas e os responsáveis diretos e da empresa que devem estar diretamente relacionados à sua missão, aos valores e à visão de futuro. Elaborando os objetivos e estratégias gerais

Os objetivos são elaborados pela administração da empresa de forma global, considerando todos os fatores críticos analisados no cenário da empresa, feito por exemplo, através das ferramentas DIAGNÓSTICO e SWOT (FOFA) que já vimos em detalhes lá atrás.

Objetivo é o que a organização quer fazer vai realizar através de planos e metas,a estratégia é como ela vai fazer, o conjunto de ações para obter os resultados almejados. Ou seja, é a forma ampla da atuação da empresa para chegar à missão com o melhor desempenho, estruturação e retorno para o negócio.

O que são Objetivos estratégicos?

Os objetivos estratégicos são as descrições concretas de onde a empresa está querendo chegar, ou o que está tentando alcançar. O objetivo estratégico é algo abrangente no ambiente corporativo, pode significar a implantação de um novo sistema de atendimento aos clientes ou aumentar a lucratividade da empresa, por exemplo.

O que são Metas? Andando junto com os objetivos, as metas são tarefas que precisam ser SMART, uma ferramenta de gestão que ajuda a tornar as metas compreensível de todos e assim poder trabalharem para alcançá-las:

  • Specific (Específico)
  • Measurable (Mensurável)
  • Achievable (Atingível)
  • Realistic ou Relevant (Realista ou Relevante)
  • Time-based (Temporizável).

Por exemplo, se o seu objetivo é você tornar sua empresa mais conhecida no mercado. Esse é o seu objetivo. Suas metas serão criar meios de comunicação entre sua corporação e o público alvo e investir em um marketing eficaz por seis meses para se tornar 40% mais conhecida no mercado.

Sendo assim, a diferença entre objetivo (que é o que você pretende fazer e/ou alcançar) e de metas (que é a especificação desses objetivos quantitativamente) fica claro.

O objetivo é o que você quer alcançar, e as metas estipulam os passos e prazos para a realização do objetivo, para isso é preciso definir o plano de ação para realizar essa meta, ferramenta de gestão que veremos mais a frente.

Metas X Objetivos

O objetivo representa o que você quer fazer ou alcançar, enquanto as metas descrevem quanto e até quando você pretende fazer. As metas precisam de instruções para que elas sejam realizáveis na prática.

Após definir seus objetivos estratégicos a empresa precisa definirem seguida as suas diretrizes (metas + medidas) de melhoria contínua do negócio. Definir essas Diretrizes de gestão para que levem a empresa a concentrar na melhoria contínua em todos os seus pontos fortes e fracos, proporcionando aos gestores e os colaboradores o trabalho de equipe, num clima de cooperação produtiva na execução dos objetivos e metas da empresa voltados para a competitividade empresarial frente à concorrência.

Essas diretrizes definidas têm como vantagem permitir o desdobramento da metas globais em metas menores alcançáveis pelas diversas áreas e pessoas, numa estratégia que permeia todos os níveis, tornando possível envolver toda a empresa em direção aos objetivos estratégicos, fazendo com que a gestão estratégica possa operar de forma eficaz.

No desdobramento das diretrizes de melhoria contínua, o engajamento dos colaboradores é trabalhado a partir do desenvolvimentodas metas e execução de planos de ação que desafiem e encorajem os colaboradores a desenvolverem suas habilidades de forma criativa, resultando no sucesso dos objetivos da empresa a longo prazo.

Para viabilizar esse desdobramento das metas e medidas, vai ser preciso dominar o Ciclo PDCA, uma ferramenta de gestão que é utilizada para solucionar problemas que atrapalham o alcance dos objetivos e metas desdobrados pelos diversos níveis da empresa.

Veremos mais adiante essa ferramenta Ciclo PDCA em detalhes, passo a passo.O importante é a liderança focarnuma gestão transparente, com metas realistas e equipes bem estruturadas para aumentar consideravelmente seus resultados e atingir os objetivos!

Para tornar mais compreensível essa etapa de implantação da gestão estratégica recomendo que ela seja estruturada em 6 perspectivas vitais que um negócio precisa focar suas energias e recursos para obter o sucesso em lucratividade.

São 6 as principais perspectivas empresariais que podem ser desdobradas como Diretrizes (metas + medidas) na empresa que norteando uma gestão estratégica eficaz.

Ao definir o seu modelo de gestão estratégica, os líderes empresariais devem se orientar por seis diretrizes (metas+medidas):

1. Foco no Cliente e no Mercado: A diretriz aqui é olhar a empresa sob a perspectiva do cliente e da concorrência, adaptando-se às mudanças externas para competir melhor;

2. Foco no produto e serviço: A diretriz aqui é que uso dos recursos sejam orientados para produzir algo que tenha valor e que o cliente compre da empresa;

3.Foco nas finanças:A diretriz aqui é manter um controle rígido sob padrões financeiros previamente estabelecidos, com foco na melhoria da lucratividade e rentabilidade do negócio;

4.Foco no desempenho dos processos internos: A diretriz aqui é na melhoria contínua dos fluxos das rotinas de produção dos produtos e serviços para aumentar a qualidade, a produtividade, reduzir custos, reduzir falhas, reduzir desperdícios e melhorar a logística;

5.Foco nas pessoas: A diretriz aqui é investir na aprendizagem no ambiente interno, tendo as pessoas como o maior fator competitivo da empresa;

6. Foco na infraestrutura empresarial: A diretriz aqui é focar na disponibilidade dos recursos materiais, tecnológicos e informacionais com uso intenso da internet, para que as equipes possam dar o seu melhor no pleno funcionamento do negócio, englobando aí os ativos tangíveis e intangíveis;

Com essas seis perspectivas a empresa terá essas diretrizes (metas + medidas) funcionando de forma integrada, compreendendo os impactos de cada uma no todo empresarial, e assim tornar possível o desenvolvimento de uma gestão estratégica para ficar sempre um passo à frente da concorrência.

Qualquer meta traçada precisa ser META SMART, ou seja, ser específica, mensurável, ter prazo, ser possível de ser realizada e ter definido um índice ou números exatos para medir o que será alcançado.

Por exemplo:

Objetivo: aumentar as vendas da empresa;

Meta: aumentar as vendas médias da empresa em 20%, no período de 10.04.2020 a 31 de dezembro de 2020. Quando as exigências do mercado e o desempenho da concorrência crescerem mais rápido do que a capacidade de melhoramento do gerenciamento da rotina da empresa, faz-se necessário introduzir uma ferramenta de gerenciamento, chamada de gestão estratégica que proporcionará as melhorias necessárias para enfrentar essa ameaça à sobrevivência do negócio.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: O sistema de Metas S.M.A.R.T é uma ferramenta de gestão para ajudar a se planejar de forma eficaz de uma maneira fácil e intuitiva, ajuda a escrever e definir as metas de modo que sejam bem compreendidas por todos da empresa.

SMART é um acrônimo, palavra formada pelas iniciais, de um termo em inglês:-Specific (Específico)-Measurable (Mensurável)-Achievable (Atingível)-Realistic ou Relevant (Realista ou Relevante)-Time-based (Temporizável)

Essa é uma ferramenta essencial ao alcance de qualquer meta. A função dela é esclarecer a meta e torná-la mensurável tanto quanto possível, trazendo à tona tudo o que implica seu percurso e seu alcance.

Essa ferramenta proporcionará um ponto de partida. Quando a mente tem um alvo definido, ela pode focar e dirigir até alcançar a meta.

Se não houver um alvo definido, a energia é dissipada e não há como gerenciar um plano sem saber para onde está indo.

A meta deve ser Específica: Você deve determinar exata e claramente o que você espera alcançar.

Todo objetivo deve ter uma meta que seja entendível por todos os envolvidos. Um meta clara faz com que todos os esforços sejam direcionados para o mesmo foco, em uma mesma direção.

Objetivos muito subjetivos ou objetivos múltiplos geram confusão e dispersão de esforços, dificultando a preparação da equipe, a organização de recursos e o controle da execução do plano.

A meta deve ser Mensurável:Para sabermos até que ponto estamos perto ou longe de atingir um objetivo precisamos de um indicador para medi-lo. Valores, percentuais, quantidade, etc. fazem parte de alguns destes itens que devem der acompanhados durante a execução do plano.

A meta deve ser Atingível: Um objetivo não pode agressivo demais a ponto de parecer inalcançável, pois acaba desmotivando as pessoas, que desistem antes sequer de começar a perseguir o objetivo.

O objetivo deve ser agressivo o suficiente para ser encarado como um desafio e ser celebrado como uma grande conquista.

Só sabemos se um objetivo é atingível se este for específico e mensurável. Se o empreendedor faz uma pergunta a um cliente que acaba de comprar um produto de sua empresa já melhorou o entendimento do mercado e assim, pode ter atingido o objetivo.

Claro que isso não é suficiente, por isso, é preciso também saber se o objetivo é relevante.

A meta deve ser Realista e Relevante: Atingir este objetivo deve ser vital para sobrevivência da empresa. O benefício da realização do plano deve ser claro para todos da empresa.

A meta deve ter um prazo: Toda meta tem que ter um prazo, um limite, um posicionamento na linha do tempo. Caso contrário, nunca terá fim, nunca se saberá se foi atingido, neutraliza o efeito de qualquer forma de controle.

O empreendedor pode iniciar atividades para começar a conhecer melhor o seu mercado, mas isso pode ser feito de forma contínua, eternamente.

Mesmo ao definir uma métrica, como 20% do mercado, ainda assim a falta de um prazo pode ser interpretada de forma diferente pelas pessoas envolvidas. O senso de urgência do empreendedor para tomar decisões pode não coincidir com as pessoas diretamente envolvidas nesta atividade que farão com calma e sem pressa, pelo fato de um prazo não ter sido definido.

Alguns exemplos de metas SMART: 

  • Reduzir em 20% a taxa de inadimplência dos clientes corporativos até o lançamento da próxima coleção.
  • Preparar um relatório comparativo do desempenho das máquinas em horários de pico ao final de cada dia, durante as próximas três semanas.
  • Escrever um livro sobre planos de negócios, com 230 páginas no máximo,até o final de setembro deste ano.
  • Caminhar 9 quilômetros por dia, todas as manhãs, até atingir o peso de 83 km.
  • Lançar um novo produto para o mercado de baixa renda na zona rural até 2014.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: É uma ferramenta de planejamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes.

O Business Model Canvas (tela de modelo de negócio, em português) é um método que nos possibilita visualizar o negócio todo em apenas uma página, em vez de recorrer a documentos extensos, repletos de textos pesados e números, para entender como a empresa funciona.

Permite que seu modelo de negócio seja compreendido numa única tela, usando elementos intuitivos e menos textuais, e ainda poder atualizar o documento sem comprometer a estrutura.

Mas como o método funciona? As ideias são representadas nos nove blocos que caracterizam a forma como você opera e faz a gestão do negócio, definindo seus principais fluxos e processos, permitindo uma análise e visualização do seu modelo de atuação no mercado.

Responda a esses 9 blocos a seguir, para ao final você possa, juntamente com sua equipe, contextualizar o seu negócio no mercado e poder verificar onde é preciso mexer para remodelar o negócio para melhorar sua competitividade.

BLOCO1. PROPOSTADEVALOR: Você deverá responder ao que sua empresa faz. É colocar de forma clara o que oferece ao seu segmento de clientes.

É o queo ferta para resolver o problema do cliente e satisfazer a sua necessidade. O que sua empresa oferece para o mercado que realmente tem valor para os clientes.

BLOCO 2. SEGMENTO DE CLIENTES: Você deve responder para quem realmente é a sua proposta de valor, quem a compra e quem vai comprá-la. São as pessoas, grupos e organizações que terão suas necessidades atendidas, são seus clientes atuais e potenciais clientes. Quais segmentos de clientes são o foco da sua empresa.

BLOCO3. RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES: É a forma como você estabeleceu para se relacionar com os seus clientes. Como a sua empresa se relaciona com cada segmento de cliente.

Por exemplo: será via assistência técnica, via internet, Facebook, pessoalmente.

BLOCO 4. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: É a forma como a sua proposta de valor é entregue, comunicada e vendida ao seu público-alvo. Como o cliente compra e recebe seu produto e serviço. Será via e-commerce, ou via varejo, atacado, etc.

BLOCO 5. FLUXO DE RENDAS/RECEITAS: É o que está sendo vendido para cada segmento de clientes, ou seja, é a forma como as receitas estão sendo geradas.

São as formas de obter receita por meio da entrega de suas propostas de valor representadas pelos seus produtos e serviços. O pagamento pode ser feito de uma vez, por uso do serviço?

De que forma a sua proposta de valor está gerando as receitas? Este é o momento qualitativo, não sendo colocados os dados numéricos, o valor de faturamento e sim o como será faturado.

BLOCO 6. RECURSOS CHAVES: É tudo de tangível(produtos e serviços) e de intangível(empatia, atendimento, relacionamento) que você precisa atualmente ou precisará para entregar melhor a sua proposta de valor aos seus cientes.

São os recursos necessários para realizar as atividades-chave de seus processos internos. Podem ser recursos físicos, financeiros, humanos, intelectuais, tecnológicos, etc.

BLOCO 7. ATIVIDADES CHAVES: É tudo o que é feito para o seu negócio realmente funcione melhor para o foco do cliente. Varia, logicamente, de acordo com o seu modelo de negócios. Quais são as atividades essenciais para que seja possível entregar a Proposta de Valoraos clientes?

Por exemplo: Um salão de beleza tem uma atividade chave de agendar os clientes, recepcioná-los no horário agendado para o serviço requerido.

BLOCO 8. PARCERIAS CHAVES: É o conjunto de pessoas, organizações e grupos que facilitam a atuação da sua empresa. São as atividades-chave realizadas de maneira terceirizada e os recursos principais adquiridos fora da empresa.

Por exemplo: você pode realizar um evento e não ter local para o estacionamento. Uma empresa de estacionamento ou uma empresa vizinha que tenha espaço suficiente para oferecer pode ofertar o seu estacionamento e fica como parceiro seu para a entrega da sua proposta de valor.

BLOCO 9. ESTRUTURA DE CUSTOS: É a descrição de tudo o que você gasta para que o seu negócio possa funcionar. São os custos relevantes necessários para que a estrutura proposta possa funcionar. Aqui podem entrar ou não os custos em números, o mais importante é demonstrar no que vem sendo gasto o dinheiro (ativos) da empresa, podendo identificar a relação 80/20, ou seja, quais os custos representam 80% do total de despesas. Por exemplo: mão-de-obra, energia, telefone e internet etc.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo:A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão que avalia o grau de competitividade de uma empresa frente à concorrência. Em português, é conhecida como FOFA, um acrônimo para Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

Por conta disso, ela se revela um instrumento perfeito para criar ou ajustar o planejamento estratégico.

Mas para melhores resultados, é imprescindível conhecer bem seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, seus próprios processos internos, o que faz, como faz, onde faz e por qual preço a empresa entrega seus produtos e serviços.

Essa ferramenta de gestão faz uma análise dospontos positivos e negativos do negócio e como eles impactam norelacionamentocom clientes e a concorrência.

Perceba que a Análise SWOT serve para pensar a empresa sob duas perspectivas, uma interna e outra externa. E quando o gestor se propõe a refletir sobre o negócio, ele está agindo como um verdadeiro empreendedor na busca por soluções.

Características da ferramenta Análise SWOT

Vamos entender agora o que compreende cada letra que dá origem ao nome da matriz SWOT, mas na sua versão em português –FOFA:

Forças (Strengths)

Para identificar suas forças, o empreendedor deve refletir sobre os pontos fortes do negócio. Ou seja, aquilo que se apresenta como uma vantagem competitiva.

Pode ser o preço, a qualidade de seus produtos ou serviços, a forma de atendimento, o valor que agrega aos clientes, entre outros aspectos, mas é preciso avaliar o momento e não o futuro.

Fraquezas (Weakness)

Ao observar a sua realidade atual, é preciso identificar tudo aquilo que o coloca em desvantagem, ou seja, seus pontos fracos, e que, como consequência, o leva aperder vendas e clientes, além de gerar maiores gastos.

Ao contrário do passo anterior, aqui a resposta deve indicar as suas desvantagens com relação aos concorrentes.

Oportunidades (Opportunities)

Na hora de analisar as oportunidades, aí sim a sua visão precisa se voltar ao futuro. Como todo bom gestor, é importante que tenha metas traçadas de forma bem detalhada.

Então, agora cabe responder: para onde elas o levarão? Que lacunas o mercado oferece e que você pode explorar, seja inovando ou oferecendo algo melhor do que o seu concorrente faz hoje?

Ameaças (Threats)

Novamente olhando para a frente, é chegada a hora de avaliar, entre as suas vulnerabilidades, quais podem ser exploradas pela concorrência de modo a afetar seus resultados em termos de desempenho e de receitas.

Será que ela pode apresentar uma ideia melhor que a sua, ser mais inovadora, atender melhor ou superá-lo em qualidade? Essa projeção é que permite se antecipar aos cenários de risco e se preparar melhor para conquistar o mercado.

Como analisar os fatores internos

Para que a Análise SWOT tenha maior chance de dar certo, com soluções efetivas para melhorar a empresa, é preciso enxergar para dentro com os olhos de alguém de fora. Fácil não é, mas o esforço vale a pena.

Além disso, para ter uma real visão externa, mesmo que não terceirize a missão, você ainda pode contar com aopinião dos clientes.

Que tal fazer uma pesquisa com eles.

Um formulário online, super fácil de construir, pode matar a charada e trazer as resposta que você deseja.

Só não caia no erro de subestimar ou superestimar as suas forças e fraquezas. Seja honesto consigo próprio.

Um bom modo de começar é estabelecer um parâmetro, ou seja, a própria concorrência e a média do mercado.

No que você se mostra melhor que os demais e no que ainda está abaixo? Considerando os atributos mais importantes para a atividade da sua empresa, em quais se destaca positiva ou negativamente?

E nas suas projeções quanto ao futuro do negócio, no que precisa melhorar e quais aspectos pode explorar e reforçar a sua atuação?

Perguntas e mais perguntas para buscar as respostas para poder atuar nos resultados futuros.

A Análise SWOT pede quase que uma imersão dentro da própria empresa.

Como analisar os fatores externos

Quem são seus principais concorrentes?

Essa é uma boa questão para começar a avaliar os fatores externos dentro de uma estratégia construída a partir da Análise SWOT.

A resposta parece simples, pois remete àqueles que disputam o mercado com você. Mas que mercado? Quem é oseu público-alvo? Quais as suas necessidades? Seus interesses e desejos de consumo?

Ao delimitar com precisão a concorrência e observar suas práticas, você obtém uma visão ampliada sobre lacunas a explorar (as oportunidades), assim como aspectos capazes de reduzir seus clientes e elevar seus custos (as ameaças).

Seja o que for, por menor influência que a sua empresa tiver, entenda que não pode se abster dos resultados. É verdade que algumas coisas fogem do controle, mas o seucompromisso é de no mínimo se preparar para elas. Quer um exemplo?

Uma aproximação do seu maior concorrente com seu principal fornecedor não é uma ameaça que o deixe paralisado. Afinal, você vai esperar que ela se concretize ou vai reagir, encarar o problema de frente e evitar que eles assinem algum compromisso de exclusividade?

E se não for possível evitar, vai esperar acontecer ou cotar outros fornecedores para seleção?

Consegue perceber a diferença?

Anote o seguinte: não há fator externo que não exija a sua intervenção.

Exemplo de análise SWOT

Vamos partir para a prática?

O problema identificado é o seguinte: o seu faturamento está abaixo em 40% do potencial valor que o negócio está estruturado a faturar.

A solução passa pelo aumento no número de clientes. Mas como fazer isso?

Suas Forças identificadas

  • Você preza muito pela qualidade e persegue o erro zero, o que certamente interessa ao cliente como um valor.
  • Tem experiência e tempo de mercado.
  • Também a imagem da sua empresa é positiva.
  • Costuma se relacionar bem com seu público e interagir via redes sociais?

Suas Fraquezas identificadas

  • A equipe não se mostra engajada e motivada.
  • Falta tempo para treinar a equipe para vender com foco no cliente.
  • A fidelidade não é o forte do seu cliente.
  • Seu preço não é atrativo.

Suas Oportunidades Identificadas

  • Planeja automatizar tarefas de modo a otimizar o tempo na empresa.
  • Criar um blog e, a partir dele, gerar mais clientes.
  • Melhora do cenário econômico no país.
  • Os investimentos em marketing do concorrente vêm caindo nos últimos meses.

Suas Ameaças Identificadas

  • Possibilidade de novos concorrentes adentrarem o mercado.
  • Suas ideias não são inovadoras e podem ser facilmente copiadas.
  • Consumidor cada vez mais preocupado com preço.
  • Alta rotatividade na equipe atrapalha projeto em longo prazo.

Agora que você concluiu a avaliação sobre os fatores internos e externos da empresa, cabe se perguntar: o que será feito a partir de agora?

Como transformar a matriz SWOT em ações e estratégias?

No passo anterior, você se dedicou a pensar estrategicamente sobre a empresa.

Identificou um problema, definiu uma meta e colocou no papel tudo aquilo que hoje tem atrapalhado para alcançar resultados melhores.

Como veremos agora, você precisa criar uma relação entre os pontos que estabeleceu. É preciso sair do campo da teoria e propor ações práticas, que efetivamente contribuam de forma positiva para aumentar a lucratividade do negócio.

De maneira individual, você precisa avaliar cada item levantado.

Se é positivo, definir o que pode fazer para qualificá-lo a ponto de ser percebido como um valorou uma vantagem pelo cliente.

Se é negativo, como ser combatido e revertido, minimizado ou corrigido. O segredo, basicamente, está em utilizar os pontos fortes de seu Core Business para garantir as oportunidades e conter as ameaças.

Por outro lado, não deixar que as fraquezas prejudiquem seu planejamento para crescer e evoluir.E também garantir que elas não funcionem como um apoio para que ameaças se confirmem.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: Tem o objetivo de levantar a situação atual em que se encontra a empresas em diversos aspectos da gestão do negócio, busca identificar problemas para que a empresa proponha as soluções certas para corrigir ou prevenir os efeitos danosos à administração.

A empresa deve utilizar essa ferramenta para saber onde está e assim poder melhorar sua performance de gestão e operacional visando garantir sua lucratividade

Passo 1 -Levantamento de informações

O diagnóstico de gestão empresarial se baseia no levantamento de informações.

Para ter uma visão mais próximada realidade atual da empresa, os métodos de pesquisa e análise podem variar de acordo com os aspectos que o gestor deseja avaliar.

Quando se trata de avaliar questões relacionadas à produtividade, vendas, ociosida de, erros e retrabalho, a melhor alternativa é levantar informações e analisar documentos e investigar as operações da empresa.

Porém, quando o assunto é gestão de pessoas, motivação, qualificação dos funcionários e dificuldades enfrentadas na condução de processos, as melhores fontes são as pessoas. É importante salientar que é fundamental o envolvimento das pessoas relacionadas diretamente com as atividades nas quais se quer as informações, pois a qualidade da informação aumenta consideravelmente.

Passo 2 –Análise críticas dos resultados

Reunir o comitê de gestão estratégica para analisar os indicadores de performance pesquisados no diagnóstico, identificando num gráfico, por exemplo, a situação atual quantitativa e qualitativa dos itens pesquisados.

Esses dados serão muito úteis para traçar os objetivos e metas no passos mais adiante.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: O Indicador de desempenho é uma ferramenta de gestão que serve medir e apresentar dados quantitativos e qualitativos sobre o desempenho de uma empresa em seus processos internos diante do mercado. Os indicadores são criados para mensurar se as ações executadas estão cumprindo com os objetivos e metas previstas nagestão estratégica.

Passo1: Antes de definir um indicador, a empresa precisará primeiro definir o objetivo e adiretriz (meta+ medidas)a ser alcançada, isso acontece porque é preciso que o gestor saiba exatamente aonde quer chegar e o que é realmente importante para que o seu processo funcione corretamente. Não é possível medir a eficiência dos principais fatores que determinam o seu sucesso de um objetivo se para o mesmo não foi definido nenhumaforma de medir os resultados, pois um indicador tem sempre como referência asmetasque causem impacto na gestão estratégica, portanto precisam estar bem alinhadas, permitindo que as lideranças envolvidas possam apontar com precisão suas principais demandas.

Passo 2: Baseando-se semprenos objetivos e metas estabelecidas na etapa de planejamento estratégico da gestão do negócio, faça um estudo criterioso sobre o que é importante medir, alinhando os gestores e equipes de cada setor às principais metas.

Passo 3: Para criar os indicadores de desempenho, é preciso responder as seguintes perguntas: Como posso medir o progresso das medidas dos planos de ação que estou realizando? Com que frequência esse plano de ação deve ser revisto?

Passo 4: Com os dados expostos e as falhas identificadas, um plano corretivo deve ser elaborado estrategicamente, considerando o tempo e o investimento para sanar tais problemas e, principalmente, evitar que eles ocorram novamente.

Passo 5:Reúna sua força de trabalho, compartilhe a situação, explique de forma clara e objetiva as medidas que serão tomadas, motive sua equipe a trabalharem por um resultado comum;

Os gestores ficam encarregados de avaliar continuamente o impacto dos planos preventivos e corretivos, garantindo que a abordagem e o trabalho estejam gerando bons resultados.

Esclareça a sua equipe como esses indicadores podem ajudar a melhorar a qualidade, produtividade, reduzir custos, melhorar o clima organizacional e muitos itens de competitividade geral da organização. Crie debates sobre estratégia, permita que o colaborador se sinta parte do processo de inovação dos processos, produtos e serviços da empresa.

Exemplos de indicadores de desempenho que a empresa precisa medir:

  1. Base atual de clientes.
  2. Venda média atual.
  3. Índice de Satisfação dos clientes.
  4. Índice de falhas de um processo de produção ou entrega, etc.
  5. Taxa de Conversão de Vendas: quantidade de vendas realizadas dividida pela quantidade de leads captadas no meio digital.
  6. Receita por Consultor de Vendas: valor total vendido dividido pelo número de consultores de vendas de sua empresa.
  7. % Rotatividade de mão-de-obra: quantidade de demissões em um período dividida pelo número de funcionários ativos nesse período.
  8. Receita Bruta ou líquida por empregado.
  9. Ticket médio por dia da semana, etc.
  10. Indicadores de lucratividade: são responsáveis por relacionar algum dado referente ao DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) com a receita líquida da empresa. Este tipo de indicador mostra quanto que a empresa teve de lucro em um certo período.
    1. Margem bruta: relaciona o lucro bruto do empreendimento com os valores das vendas.
  11. Indicadores de rentabilidade: detectam o lucro da empresa em relação às receitas geradas pelas vendas.
    1. Margem operacional: corresponde ao valor restante no orçamento após o abatimento das despesas, menos o imposto de renda.Margem líquida: determina o valor total ocioso no caixa depois do abatimento de absolutamente todas as despesas, incluindo o imposto de renda.
  12. Fluxo de caixa: indicador mais simples de ser analisado e um dos mais utilizados e conhecidos, tem a função de medir a diferença entre os valores das receitas com as despesas do negócio.

Você faz os levantamentos necessários durante toda a realização da meta no tempo definido no plano de ação, para demonstrar os resultados você pode utilizar gráficos de controle, planilhas, relatórios, etc

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: Desenvolver uma dinâmica de grupo para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo.

O que é Brainstorm?

O significado literal de Brainstorm é “tempestade de ideias”, que remete a uma técnica de deixar fluir pensamentos sem julgamentos entre as pessoas de uma equipe. É importante ter um ambiente propício para que as contribuições dos participantes aconteçam, sendo melhor executado quando há um roteiro mediado por um coordenador e a divisão do processo entre etapas.

Dessa forma, um Brainstorm bem construído é uma técnica útil em agregar conhecimento para os participantes e auxiliar na gestão de problemas e soluções.

O Gestordevegarantir com que o ambiente seja adequado para que nenhuma contribuição seja ridicularizada, prezando pela liberdade de expressão e participação dos colaboradores.

Nessa etapa pode ser feita a distribuição de post-its para todos os participantes, nos quais eles possam escrever suas ideias que imaginam influenciar no problema ou para encontrar a solução. Dessa forma, a participação das pessoas se torna mais horizontal e justa, já que os menos interativos podem se expressar da mesma forma e o receio de julgamentos também é diminuído.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: Tornar as reuniões produtivas e que transcorram num clima de cooperação e respeito às sugestões e opiniões dos participantes.

Procedimento:

O Coordenador da reunião deve liderar o processo.

Se você é o líder da reunião, saiba que é o facilitador, que tem a responsabilidade de dar um tom positivo e produtivo e promover uma interação saudável entre os participantes.Para tanto, prepare-se para a reunião. Tenha a pauta da reunião comobjetivos muito bem definidos e mantenha todos os participantes bem informados e peça que todos se prepararem para contribuir positivamente comos resultados esperados e cumprimento da agendado plano.O facilitador eficaz consegue manter os integrantes da equipe no foco do assunto, garantindo que os temas abordadoscheguemaos resultados planejados.

Use os itens da pauta na reunião para mantero foco

Durante a reunião, vá utilizando os itens da pauta como um fio condutor. Se alguém entrar por outros assuntos, gentilmente, mas com firmeza, conduza o grupo de volta ao foco. E faça com que cada item esteja construído e consolidado antes de passar para o próximo.

Envolva os participantes

Cada encontro de trabalho tem vários tipos de personalidades presentes nas reuniões. Assim, o líder do comitê deve buscar o tempo todo o equilíbrio entre os colegas da reunião, facilitando a integração de todos, moderando aqueles que tentam dominar cada assunto para impor-se aos demais e aqueles que ficam retraídos e só escutam e não falam e outros tipos. Assim, você terá um resumo da reunião para cobrar encaminhamentos e os participantes terão mais responsabilidade com os compromissos que ficaram de realizar. Consiga uma integração: cuide que toda a equipe puxe o trabalho e não que apenas um se sobressaia e empurre os outros numa direção.

Pontue a reunião com itens de ação

Agir em função do que for produzido na reunião é o objetivo. Para conseguir isso da equipe, pontue a reunião com itens de ação específica. Nomeie a ação e defina muito bem o nome da pessoa que se comprometeu a realizar aquele item. Coloque uma data para a consecução do item e explicite verbalmente o que constitui a conclusão do item da ação, fazendo uma espéciede acordo com o responsável.

Discuta sobre o clima organizacional e possíveis barreiras na empresa

Enquanto a reunião se desenvolve, provoque ou acolha, se alguém manifestar, a visualização dos cenários na rotina do dia a dia, as barreiras que podem ser ultrapassadas para que os membros da equipe alcancem os resultados de cada itemnas áreas da empresa. Trate as barreiras como coisa natural. E sugira soluções: comprometa-se com encaminhamentos que são de sua responsabilidade e deixe o caminho aberto para auxiliar se a equipe precisar. Não tem como fazer uma reunião produtiva sem mostrar comprometimento.

Defina a data da reunião seguinte

É importante sinalizar a data da próxima reunião ou, pelo menos, aproximadamente. Assim os membros da equipe sabem que, até lá, deverão ter feito alguns avanços e agirão nesse sentido. Nas conversas de rotina, faça referências à próxima reunião, valorize a participação de cada um individualmente e comente o quanto achou a última reunião produtiva.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

As ferramentas de gestão são métodos e técnicas utilizadas para aprimorar os resultados de processos, sistemas e projetos. Podem melhorar a qualidade, produtividade, custos, atendimento aos clientes, receitas e lucros, para obter o controle do desempenho dos processos e das pessoas, para resolver problemas ou acompanhar a dinâmica dos colaboradores.

Vamos apresentar neste post algumas dessas ferramentas de gestão, ensinando em detalhes os procedimentos de como utilizá-las nas rotinas das empresas, com ganhos formidáveis nos resultados.

São 9 ferramentas que podem fazer toda a diferença na condução do seu negócio:

Como realizar uma Reunião Eficaz

Brainstorming

Indicadores de Desempenho

Diagnóstico Empresarial

FOFA ou SWOT

Modelo de Negócio – Canvas

Como estabelecer uma Meta SMART e Seus Indicadores de Desempenho

Mapa estratégico

Ciclo PDCA e Plano de Ação

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

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