Objetivo: O sistema de Metas S.M.A.R.T é uma ferramenta de gestão para ajudar a se planejar de forma eficaz de uma maneira fácil e intuitiva, ajuda a escrever e definir as metas de modo que sejam bem compreendidas por todos da empresa.

SMART é um acrônimo, palavra formada pelas iniciais, de um termo em inglês:-Specific (Específico)-Measurable (Mensurável)-Achievable (Atingível)-Realistic ou Relevant (Realista ou Relevante)-Time-based (Temporizável)

Essa é uma ferramenta essencial ao alcance de qualquer meta. A função dela é esclarecer a meta e torná-la mensurável tanto quanto possível, trazendo à tona tudo o que implica seu percurso e seu alcance.

Essa ferramenta proporcionará um ponto de partida. Quando a mente tem um alvo definido, ela pode focar e dirigir até alcançar a meta.

Se não houver um alvo definido, a energia é dissipada e não há como gerenciar um plano sem saber para onde está indo.

A meta deve ser Específica: Você deve determinar exata e claramente o que você espera alcançar.

Todo objetivo deve ter uma meta que seja entendível por todos os envolvidos. Um meta clara faz com que todos os esforços sejam direcionados para o mesmo foco, em uma mesma direção.

Objetivos muito subjetivos ou objetivos múltiplos geram confusão e dispersão de esforços, dificultando a preparação da equipe, a organização de recursos e o controle da execução do plano.

A meta deve ser Mensurável:Para sabermos até que ponto estamos perto ou longe de atingir um objetivo precisamos de um indicador para medi-lo. Valores, percentuais, quantidade, etc. fazem parte de alguns destes itens que devem der acompanhados durante a execução do plano.

A meta deve ser Atingível: Um objetivo não pode agressivo demais a ponto de parecer inalcançável, pois acaba desmotivando as pessoas, que desistem antes sequer de começar a perseguir o objetivo.

O objetivo deve ser agressivo o suficiente para ser encarado como um desafio e ser celebrado como uma grande conquista.

Só sabemos se um objetivo é atingível se este for específico e mensurável. Se o empreendedor faz uma pergunta a um cliente que acaba de comprar um produto de sua empresa já melhorou o entendimento do mercado e assim, pode ter atingido o objetivo.

Claro que isso não é suficiente, por isso, é preciso também saber se o objetivo é relevante.

A meta deve ser Realista e Relevante: Atingir este objetivo deve ser vital para sobrevivência da empresa. O benefício da realização do plano deve ser claro para todos da empresa.

A meta deve ter um prazo: Toda meta tem que ter um prazo, um limite, um posicionamento na linha do tempo. Caso contrário, nunca terá fim, nunca se saberá se foi atingido, neutraliza o efeito de qualquer forma de controle.

O empreendedor pode iniciar atividades para começar a conhecer melhor o seu mercado, mas isso pode ser feito de forma contínua, eternamente.

Mesmo ao definir uma métrica, como 20% do mercado, ainda assim a falta de um prazo pode ser interpretada de forma diferente pelas pessoas envolvidas. O senso de urgência do empreendedor para tomar decisões pode não coincidir com as pessoas diretamente envolvidas nesta atividade que farão com calma e sem pressa, pelo fato de um prazo não ter sido definido.

Alguns exemplos de metas SMART: 

  • Reduzir em 20% a taxa de inadimplência dos clientes corporativos até o lançamento da próxima coleção.
  • Preparar um relatório comparativo do desempenho das máquinas em horários de pico ao final de cada dia, durante as próximas três semanas.
  • Escrever um livro sobre planos de negócios, com 230 páginas no máximo,até o final de setembro deste ano.
  • Caminhar 9 quilômetros por dia, todas as manhãs, até atingir o peso de 83 km.
  • Lançar um novo produto para o mercado de baixa renda na zona rural até 2014.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: É uma ferramenta de planejamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes.

O Business Model Canvas (tela de modelo de negócio, em português) é um método que nos possibilita visualizar o negócio todo em apenas uma página, em vez de recorrer a documentos extensos, repletos de textos pesados e números, para entender como a empresa funciona.

Permite que seu modelo de negócio seja compreendido numa única tela, usando elementos intuitivos e menos textuais, e ainda poder atualizar o documento sem comprometer a estrutura.

Mas como o método funciona? As ideias são representadas nos nove blocos que caracterizam a forma como você opera e faz a gestão do negócio, definindo seus principais fluxos e processos, permitindo uma análise e visualização do seu modelo de atuação no mercado.

Responda a esses 9 blocos a seguir, para ao final você possa, juntamente com sua equipe, contextualizar o seu negócio no mercado e poder verificar onde é preciso mexer para remodelar o negócio para melhorar sua competitividade.

BLOCO1. PROPOSTADEVALOR: Você deverá responder ao que sua empresa faz. É colocar de forma clara o que oferece ao seu segmento de clientes.

É o queo ferta para resolver o problema do cliente e satisfazer a sua necessidade. O que sua empresa oferece para o mercado que realmente tem valor para os clientes.

BLOCO 2. SEGMENTO DE CLIENTES: Você deve responder para quem realmente é a sua proposta de valor, quem a compra e quem vai comprá-la. São as pessoas, grupos e organizações que terão suas necessidades atendidas, são seus clientes atuais e potenciais clientes. Quais segmentos de clientes são o foco da sua empresa.

BLOCO3. RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES: É a forma como você estabeleceu para se relacionar com os seus clientes. Como a sua empresa se relaciona com cada segmento de cliente.

Por exemplo: será via assistência técnica, via internet, Facebook, pessoalmente.

BLOCO 4. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: É a forma como a sua proposta de valor é entregue, comunicada e vendida ao seu público-alvo. Como o cliente compra e recebe seu produto e serviço. Será via e-commerce, ou via varejo, atacado, etc.

BLOCO 5. FLUXO DE RENDAS/RECEITAS: É o que está sendo vendido para cada segmento de clientes, ou seja, é a forma como as receitas estão sendo geradas.

São as formas de obter receita por meio da entrega de suas propostas de valor representadas pelos seus produtos e serviços. O pagamento pode ser feito de uma vez, por uso do serviço?

De que forma a sua proposta de valor está gerando as receitas? Este é o momento qualitativo, não sendo colocados os dados numéricos, o valor de faturamento e sim o como será faturado.

BLOCO 6. RECURSOS CHAVES: É tudo de tangível(produtos e serviços) e de intangível(empatia, atendimento, relacionamento) que você precisa atualmente ou precisará para entregar melhor a sua proposta de valor aos seus cientes.

São os recursos necessários para realizar as atividades-chave de seus processos internos. Podem ser recursos físicos, financeiros, humanos, intelectuais, tecnológicos, etc.

BLOCO 7. ATIVIDADES CHAVES: É tudo o que é feito para o seu negócio realmente funcione melhor para o foco do cliente. Varia, logicamente, de acordo com o seu modelo de negócios. Quais são as atividades essenciais para que seja possível entregar a Proposta de Valoraos clientes?

Por exemplo: Um salão de beleza tem uma atividade chave de agendar os clientes, recepcioná-los no horário agendado para o serviço requerido.

BLOCO 8. PARCERIAS CHAVES: É o conjunto de pessoas, organizações e grupos que facilitam a atuação da sua empresa. São as atividades-chave realizadas de maneira terceirizada e os recursos principais adquiridos fora da empresa.

Por exemplo: você pode realizar um evento e não ter local para o estacionamento. Uma empresa de estacionamento ou uma empresa vizinha que tenha espaço suficiente para oferecer pode ofertar o seu estacionamento e fica como parceiro seu para a entrega da sua proposta de valor.

BLOCO 9. ESTRUTURA DE CUSTOS: É a descrição de tudo o que você gasta para que o seu negócio possa funcionar. São os custos relevantes necessários para que a estrutura proposta possa funcionar. Aqui podem entrar ou não os custos em números, o mais importante é demonstrar no que vem sendo gasto o dinheiro (ativos) da empresa, podendo identificar a relação 80/20, ou seja, quais os custos representam 80% do total de despesas. Por exemplo: mão-de-obra, energia, telefone e internet etc.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo:A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão que avalia o grau de competitividade de uma empresa frente à concorrência. Em português, é conhecida como FOFA, um acrônimo para Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

Por conta disso, ela se revela um instrumento perfeito para criar ou ajustar o planejamento estratégico.

Mas para melhores resultados, é imprescindível conhecer bem seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, seus próprios processos internos, o que faz, como faz, onde faz e por qual preço a empresa entrega seus produtos e serviços.

Essa ferramenta de gestão faz uma análise dospontos positivos e negativos do negócio e como eles impactam norelacionamentocom clientes e a concorrência.

Perceba que a Análise SWOT serve para pensar a empresa sob duas perspectivas, uma interna e outra externa. E quando o gestor se propõe a refletir sobre o negócio, ele está agindo como um verdadeiro empreendedor na busca por soluções.

Características da ferramenta Análise SWOT

Vamos entender agora o que compreende cada letra que dá origem ao nome da matriz SWOT, mas na sua versão em português –FOFA:

Forças (Strengths)

Para identificar suas forças, o empreendedor deve refletir sobre os pontos fortes do negócio. Ou seja, aquilo que se apresenta como uma vantagem competitiva.

Pode ser o preço, a qualidade de seus produtos ou serviços, a forma de atendimento, o valor que agrega aos clientes, entre outros aspectos, mas é preciso avaliar o momento e não o futuro.

Fraquezas (Weakness)

Ao observar a sua realidade atual, é preciso identificar tudo aquilo que o coloca em desvantagem, ou seja, seus pontos fracos, e que, como consequência, o leva aperder vendas e clientes, além de gerar maiores gastos.

Ao contrário do passo anterior, aqui a resposta deve indicar as suas desvantagens com relação aos concorrentes.

Oportunidades (Opportunities)

Na hora de analisar as oportunidades, aí sim a sua visão precisa se voltar ao futuro. Como todo bom gestor, é importante que tenha metas traçadas de forma bem detalhada.

Então, agora cabe responder: para onde elas o levarão? Que lacunas o mercado oferece e que você pode explorar, seja inovando ou oferecendo algo melhor do que o seu concorrente faz hoje?

Ameaças (Threats)

Novamente olhando para a frente, é chegada a hora de avaliar, entre as suas vulnerabilidades, quais podem ser exploradas pela concorrência de modo a afetar seus resultados em termos de desempenho e de receitas.

Será que ela pode apresentar uma ideia melhor que a sua, ser mais inovadora, atender melhor ou superá-lo em qualidade? Essa projeção é que permite se antecipar aos cenários de risco e se preparar melhor para conquistar o mercado.

Como analisar os fatores internos

Para que a Análise SWOT tenha maior chance de dar certo, com soluções efetivas para melhorar a empresa, é preciso enxergar para dentro com os olhos de alguém de fora. Fácil não é, mas o esforço vale a pena.

Além disso, para ter uma real visão externa, mesmo que não terceirize a missão, você ainda pode contar com aopinião dos clientes.

Que tal fazer uma pesquisa com eles.

Um formulário online, super fácil de construir, pode matar a charada e trazer as resposta que você deseja.

Só não caia no erro de subestimar ou superestimar as suas forças e fraquezas. Seja honesto consigo próprio.

Um bom modo de começar é estabelecer um parâmetro, ou seja, a própria concorrência e a média do mercado.

No que você se mostra melhor que os demais e no que ainda está abaixo? Considerando os atributos mais importantes para a atividade da sua empresa, em quais se destaca positiva ou negativamente?

E nas suas projeções quanto ao futuro do negócio, no que precisa melhorar e quais aspectos pode explorar e reforçar a sua atuação?

Perguntas e mais perguntas para buscar as respostas para poder atuar nos resultados futuros.

A Análise SWOT pede quase que uma imersão dentro da própria empresa.

Como analisar os fatores externos

Quem são seus principais concorrentes?

Essa é uma boa questão para começar a avaliar os fatores externos dentro de uma estratégia construída a partir da Análise SWOT.

A resposta parece simples, pois remete àqueles que disputam o mercado com você. Mas que mercado? Quem é oseu público-alvo? Quais as suas necessidades? Seus interesses e desejos de consumo?

Ao delimitar com precisão a concorrência e observar suas práticas, você obtém uma visão ampliada sobre lacunas a explorar (as oportunidades), assim como aspectos capazes de reduzir seus clientes e elevar seus custos (as ameaças).

Seja o que for, por menor influência que a sua empresa tiver, entenda que não pode se abster dos resultados. É verdade que algumas coisas fogem do controle, mas o seucompromisso é de no mínimo se preparar para elas. Quer um exemplo?

Uma aproximação do seu maior concorrente com seu principal fornecedor não é uma ameaça que o deixe paralisado. Afinal, você vai esperar que ela se concretize ou vai reagir, encarar o problema de frente e evitar que eles assinem algum compromisso de exclusividade?

E se não for possível evitar, vai esperar acontecer ou cotar outros fornecedores para seleção?

Consegue perceber a diferença?

Anote o seguinte: não há fator externo que não exija a sua intervenção.

Exemplo de análise SWOT

Vamos partir para a prática?

O problema identificado é o seguinte: o seu faturamento está abaixo em 40% do potencial valor que o negócio está estruturado a faturar.

A solução passa pelo aumento no número de clientes. Mas como fazer isso?

Suas Forças identificadas

  • Você preza muito pela qualidade e persegue o erro zero, o que certamente interessa ao cliente como um valor.
  • Tem experiência e tempo de mercado.
  • Também a imagem da sua empresa é positiva.
  • Costuma se relacionar bem com seu público e interagir via redes sociais?

Suas Fraquezas identificadas

  • A equipe não se mostra engajada e motivada.
  • Falta tempo para treinar a equipe para vender com foco no cliente.
  • A fidelidade não é o forte do seu cliente.
  • Seu preço não é atrativo.

Suas Oportunidades Identificadas

  • Planeja automatizar tarefas de modo a otimizar o tempo na empresa.
  • Criar um blog e, a partir dele, gerar mais clientes.
  • Melhora do cenário econômico no país.
  • Os investimentos em marketing do concorrente vêm caindo nos últimos meses.

Suas Ameaças Identificadas

  • Possibilidade de novos concorrentes adentrarem o mercado.
  • Suas ideias não são inovadoras e podem ser facilmente copiadas.
  • Consumidor cada vez mais preocupado com preço.
  • Alta rotatividade na equipe atrapalha projeto em longo prazo.

Agora que você concluiu a avaliação sobre os fatores internos e externos da empresa, cabe se perguntar: o que será feito a partir de agora?

Como transformar a matriz SWOT em ações e estratégias?

No passo anterior, você se dedicou a pensar estrategicamente sobre a empresa.

Identificou um problema, definiu uma meta e colocou no papel tudo aquilo que hoje tem atrapalhado para alcançar resultados melhores.

Como veremos agora, você precisa criar uma relação entre os pontos que estabeleceu. É preciso sair do campo da teoria e propor ações práticas, que efetivamente contribuam de forma positiva para aumentar a lucratividade do negócio.

De maneira individual, você precisa avaliar cada item levantado.

Se é positivo, definir o que pode fazer para qualificá-lo a ponto de ser percebido como um valorou uma vantagem pelo cliente.

Se é negativo, como ser combatido e revertido, minimizado ou corrigido. O segredo, basicamente, está em utilizar os pontos fortes de seu Core Business para garantir as oportunidades e conter as ameaças.

Por outro lado, não deixar que as fraquezas prejudiquem seu planejamento para crescer e evoluir.E também garantir que elas não funcionem como um apoio para que ameaças se confirmem.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: Tem o objetivo de levantar a situação atual em que se encontra a empresas em diversos aspectos da gestão do negócio, busca identificar problemas para que a empresa proponha as soluções certas para corrigir ou prevenir os efeitos danosos à administração.

A empresa deve utilizar essa ferramenta para saber onde está e assim poder melhorar sua performance de gestão e operacional visando garantir sua lucratividade

Passo 1 -Levantamento de informações

O diagnóstico de gestão empresarial se baseia no levantamento de informações.

Para ter uma visão mais próximada realidade atual da empresa, os métodos de pesquisa e análise podem variar de acordo com os aspectos que o gestor deseja avaliar.

Quando se trata de avaliar questões relacionadas à produtividade, vendas, ociosida de, erros e retrabalho, a melhor alternativa é levantar informações e analisar documentos e investigar as operações da empresa.

Porém, quando o assunto é gestão de pessoas, motivação, qualificação dos funcionários e dificuldades enfrentadas na condução de processos, as melhores fontes são as pessoas. É importante salientar que é fundamental o envolvimento das pessoas relacionadas diretamente com as atividades nas quais se quer as informações, pois a qualidade da informação aumenta consideravelmente.

Passo 2 –Análise críticas dos resultados

Reunir o comitê de gestão estratégica para analisar os indicadores de performance pesquisados no diagnóstico, identificando num gráfico, por exemplo, a situação atual quantitativa e qualitativa dos itens pesquisados.

Esses dados serão muito úteis para traçar os objetivos e metas no passos mais adiante.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: O Indicador de desempenho é uma ferramenta de gestão que serve medir e apresentar dados quantitativos e qualitativos sobre o desempenho de uma empresa em seus processos internos diante do mercado. Os indicadores são criados para mensurar se as ações executadas estão cumprindo com os objetivos e metas previstas nagestão estratégica.

Passo1: Antes de definir um indicador, a empresa precisará primeiro definir o objetivo e adiretriz (meta+ medidas)a ser alcançada, isso acontece porque é preciso que o gestor saiba exatamente aonde quer chegar e o que é realmente importante para que o seu processo funcione corretamente. Não é possível medir a eficiência dos principais fatores que determinam o seu sucesso de um objetivo se para o mesmo não foi definido nenhumaforma de medir os resultados, pois um indicador tem sempre como referência asmetasque causem impacto na gestão estratégica, portanto precisam estar bem alinhadas, permitindo que as lideranças envolvidas possam apontar com precisão suas principais demandas.

Passo 2: Baseando-se semprenos objetivos e metas estabelecidas na etapa de planejamento estratégico da gestão do negócio, faça um estudo criterioso sobre o que é importante medir, alinhando os gestores e equipes de cada setor às principais metas.

Passo 3: Para criar os indicadores de desempenho, é preciso responder as seguintes perguntas: Como posso medir o progresso das medidas dos planos de ação que estou realizando? Com que frequência esse plano de ação deve ser revisto?

Passo 4: Com os dados expostos e as falhas identificadas, um plano corretivo deve ser elaborado estrategicamente, considerando o tempo e o investimento para sanar tais problemas e, principalmente, evitar que eles ocorram novamente.

Passo 5:Reúna sua força de trabalho, compartilhe a situação, explique de forma clara e objetiva as medidas que serão tomadas, motive sua equipe a trabalharem por um resultado comum;

Os gestores ficam encarregados de avaliar continuamente o impacto dos planos preventivos e corretivos, garantindo que a abordagem e o trabalho estejam gerando bons resultados.

Esclareça a sua equipe como esses indicadores podem ajudar a melhorar a qualidade, produtividade, reduzir custos, melhorar o clima organizacional e muitos itens de competitividade geral da organização. Crie debates sobre estratégia, permita que o colaborador se sinta parte do processo de inovação dos processos, produtos e serviços da empresa.

Exemplos de indicadores de desempenho que a empresa precisa medir:

  1. Base atual de clientes.
  2. Venda média atual.
  3. Índice de Satisfação dos clientes.
  4. Índice de falhas de um processo de produção ou entrega, etc.
  5. Taxa de Conversão de Vendas: quantidade de vendas realizadas dividida pela quantidade de leads captadas no meio digital.
  6. Receita por Consultor de Vendas: valor total vendido dividido pelo número de consultores de vendas de sua empresa.
  7. % Rotatividade de mão-de-obra: quantidade de demissões em um período dividida pelo número de funcionários ativos nesse período.
  8. Receita Bruta ou líquida por empregado.
  9. Ticket médio por dia da semana, etc.
  10. Indicadores de lucratividade: são responsáveis por relacionar algum dado referente ao DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) com a receita líquida da empresa. Este tipo de indicador mostra quanto que a empresa teve de lucro em um certo período.
    1. Margem bruta: relaciona o lucro bruto do empreendimento com os valores das vendas.
  11. Indicadores de rentabilidade: detectam o lucro da empresa em relação às receitas geradas pelas vendas.
    1. Margem operacional: corresponde ao valor restante no orçamento após o abatimento das despesas, menos o imposto de renda.Margem líquida: determina o valor total ocioso no caixa depois do abatimento de absolutamente todas as despesas, incluindo o imposto de renda.
  12. Fluxo de caixa: indicador mais simples de ser analisado e um dos mais utilizados e conhecidos, tem a função de medir a diferença entre os valores das receitas com as despesas do negócio.

Você faz os levantamentos necessários durante toda a realização da meta no tempo definido no plano de ação, para demonstrar os resultados você pode utilizar gráficos de controle, planilhas, relatórios, etc

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: Desenvolver uma dinâmica de grupo para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo.

O que é Brainstorm?

O significado literal de Brainstorm é “tempestade de ideias”, que remete a uma técnica de deixar fluir pensamentos sem julgamentos entre as pessoas de uma equipe. É importante ter um ambiente propício para que as contribuições dos participantes aconteçam, sendo melhor executado quando há um roteiro mediado por um coordenador e a divisão do processo entre etapas.

Dessa forma, um Brainstorm bem construído é uma técnica útil em agregar conhecimento para os participantes e auxiliar na gestão de problemas e soluções.

O Gestordevegarantir com que o ambiente seja adequado para que nenhuma contribuição seja ridicularizada, prezando pela liberdade de expressão e participação dos colaboradores.

Nessa etapa pode ser feita a distribuição de post-its para todos os participantes, nos quais eles possam escrever suas ideias que imaginam influenciar no problema ou para encontrar a solução. Dessa forma, a participação das pessoas se torna mais horizontal e justa, já que os menos interativos podem se expressar da mesma forma e o receio de julgamentos também é diminuído.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Objetivo: Tornar as reuniões produtivas e que transcorram num clima de cooperação e respeito às sugestões e opiniões dos participantes.

Procedimento:

O Coordenador da reunião deve liderar o processo.

Se você é o líder da reunião, saiba que é o facilitador, que tem a responsabilidade de dar um tom positivo e produtivo e promover uma interação saudável entre os participantes.Para tanto, prepare-se para a reunião. Tenha a pauta da reunião comobjetivos muito bem definidos e mantenha todos os participantes bem informados e peça que todos se prepararem para contribuir positivamente comos resultados esperados e cumprimento da agendado plano.O facilitador eficaz consegue manter os integrantes da equipe no foco do assunto, garantindo que os temas abordadoscheguemaos resultados planejados.

Use os itens da pauta na reunião para mantero foco

Durante a reunião, vá utilizando os itens da pauta como um fio condutor. Se alguém entrar por outros assuntos, gentilmente, mas com firmeza, conduza o grupo de volta ao foco. E faça com que cada item esteja construído e consolidado antes de passar para o próximo.

Envolva os participantes

Cada encontro de trabalho tem vários tipos de personalidades presentes nas reuniões. Assim, o líder do comitê deve buscar o tempo todo o equilíbrio entre os colegas da reunião, facilitando a integração de todos, moderando aqueles que tentam dominar cada assunto para impor-se aos demais e aqueles que ficam retraídos e só escutam e não falam e outros tipos. Assim, você terá um resumo da reunião para cobrar encaminhamentos e os participantes terão mais responsabilidade com os compromissos que ficaram de realizar. Consiga uma integração: cuide que toda a equipe puxe o trabalho e não que apenas um se sobressaia e empurre os outros numa direção.

Pontue a reunião com itens de ação

Agir em função do que for produzido na reunião é o objetivo. Para conseguir isso da equipe, pontue a reunião com itens de ação específica. Nomeie a ação e defina muito bem o nome da pessoa que se comprometeu a realizar aquele item. Coloque uma data para a consecução do item e explicite verbalmente o que constitui a conclusão do item da ação, fazendo uma espéciede acordo com o responsável.

Discuta sobre o clima organizacional e possíveis barreiras na empresa

Enquanto a reunião se desenvolve, provoque ou acolha, se alguém manifestar, a visualização dos cenários na rotina do dia a dia, as barreiras que podem ser ultrapassadas para que os membros da equipe alcancem os resultados de cada itemnas áreas da empresa. Trate as barreiras como coisa natural. E sugira soluções: comprometa-se com encaminhamentos que são de sua responsabilidade e deixe o caminho aberto para auxiliar se a equipe precisar. Não tem como fazer uma reunião produtiva sem mostrar comprometimento.

Defina a data da reunião seguinte

É importante sinalizar a data da próxima reunião ou, pelo menos, aproximadamente. Assim os membros da equipe sabem que, até lá, deverão ter feito alguns avanços e agirão nesse sentido. Nas conversas de rotina, faça referências à próxima reunião, valorize a participação de cada um individualmente e comente o quanto achou a última reunião produtiva.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

As ferramentas de gestão são métodos e técnicas utilizadas para aprimorar os resultados de processos, sistemas e projetos. Podem melhorar a qualidade, produtividade, custos, atendimento aos clientes, receitas e lucros, para obter o controle do desempenho dos processos e das pessoas, para resolver problemas ou acompanhar a dinâmica dos colaboradores.

Vamos apresentar neste post algumas dessas ferramentas de gestão, ensinando em detalhes os procedimentos de como utilizá-las nas rotinas das empresas, com ganhos formidáveis nos resultados.

São 9 ferramentas que podem fazer toda a diferença na condução do seu negócio:

Como realizar uma Reunião Eficaz

Brainstorming

Indicadores de Desempenho

Diagnóstico Empresarial

FOFA ou SWOT

Modelo de Negócio – Canvas

Como estabelecer uma Meta SMART e Seus Indicadores de Desempenho

Mapa estratégico

Ciclo PDCA e Plano de Ação

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

O Business Mentoring

É uma metodologia para o desenvolvimento de pessoas, chamadas de mentoradas em determinadas práticas empresariais em um ambiente de grupo as quais utilizam-se a orientação profissional de um especialista experiente como guia, chamados de mentor. Embora estruturado como um grupo, o aprendizado é individual e cada mentorado trabalha com suas próprias necessidades de aprendizado e objetivos de desenvolvimento em sua própria realidade para alavancar seus resultados empresariais.

Business Mentoring é o termo em inglês que define a relação entre Mentor e Mentee (ou Mentorado) ou o conjunto de técnicas usadas pelo Mentor para conduzir o Mentee num ambiente de negócios, popularmente conhecida no Brasil como Mentoria.

O Business Coaching

É um processo que busca aumentar o desempenho e proporcionar impactos positivos para resultados das empresas e organizações no curto e médio prazo.

O Coach é o profissional especializado em treinar gestores e executivos em habilidades necessárias para o sucesso de seus negócios – habilidades nas quais você não nasce e que não aprende na escola. Tais como: como vender muito mais, como lucrar o máximo possível e como conseguir mais clientes e mantê-los.

Os empreendedores mais bem-sucedidos atribuem grande parte de suas conquistas ao apoio e orientação que receberam de um mentor ou de um coach de negócios.

A mentoria de negócios e coaching de negócios envolve a contratação de um mentor de negócios ou coach de negócios para ajudar empreendedores e gestores a administrar melhor seus negócios, principalmente treinar as equipes em métodos e estratégias que alavanquem os resultados empresariais. É um relacionamento entre o proprietário ou gestor da empresa e membros de sua equipe ,é alguém que pode ser um business coach ou um business mentor com larga experiência e formação profissional que pode guiá-lo na tomada de decisões difíceis, indicando “best practices” que venham melhorar seu empreendimento de forma impactante no crescimento com lucratividade sustentável, ou mesmo ao buscar respostas fazendo perguntas difíceis relacionadas às estratégias, indicar caminhos ou mesmo motivá-lo a alcançar níveis mais altos de resultados, tudo dentro dos limites de um relacionamento confiável.

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

Tenha visão ampla, olhe para todas as perspectivas

Voe alto, com direção e acima das tempestades

Seja raro, destaque-se, mesmo num voo solitário, mas alcance o alvo

Cace suas oportunidades e as agarre no momento certo

Tenha liberdade de espaço e ao mesmo tempo proteja-se

Renova-se em si mesmo, mantenha-se em boa forma física e mental para voltar sempre mais forte, veloz e certeiro

Cuide de quem você ama, prepare-os, proteja-os.

Tente de novo, caso a investida não tenha dado certo.

Aventure-se sem medo de se expor e errar,

Para ser águia, vença a você mesmo e viva intensamente o Agora todos os dias de sua vida!

Seja raro, destaque-se, mesmo num voo solitário, mas alcance o alvo

Cace suas oportunidades e as agarre no momento certo

Tenha liberdade de espaço e ao mesmo tempo proteja-se

Renova-se em si mesmo, mantenha-se em boa forma física e mental para voltar sempre mais forte, veloz e certeiro

Cuide de quem você ama, prepare-os, proteja-os.

Tente de novo, caso a investida não tenha dado certo.

Aventure-se sem medo de se expor e errar,

Para ser águia, vença a você mesmo e viva intensamente o Agora todos os dias de sua vida!



Ferdinand Moura

Ferdinand Moura

O Presidente da EBCB – Empresa Brasileira de Consulting in Business, Ferdinand Moura, criador da metodologia do Método Gestão Para o Lucro – MGL®, Administrador, Executivo de grandes empresas, MBA em Gestão Empresarial e Coaching (FESP-SP*), Master Coach, Mestrando em Business Administration na Florida Univerty Cristian, Orlando- EUA, Consultor Empresarial, especializado em abordagens inovadoras de criação e gestão de negócios voltados para alta competitividade.

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